Soodsaim hind on ületähtsustatud

Anu-Mall Naarits. Foto: SCANPIX

Sellenädalases turunduskommentaaris kirjutab Marketingi Instituudi juht Anu-Mall Naarits sellest, et suur osa ettevõtteid langeb kahjumilõksu just seetõttu, et ei tea oma klientide tegelikke vajadusi ja kipub eristuma kõige primitiivsemal viisil – odava hinnaga.

Kuigi hinnatundlikke inimesi on väga palju ja see sihtgrupp on tihti ka kõige suurem, tasuks Naaritsa hinnangul väiksematel ja keskmistel ettevõtetel, kes ei sihi massituru liidrikohta, hinna langetamise asemel pigem keskenduda teiste vajaduste rahuldamisele.

Üks suur kiirtoidu kett otsustas välja selgitada, kuidas oma jäätisekokteilide müüki kasvatada. Küsides klientidelt, missugust kokteili nad soovivad, said nad vastuseks väga erinevad arvamused: paksemat, vedelamat, erinevate maitsetega, erinevate suurustega. Nende muudatuste elluviimine aga ei kasvatanud müüki, vaid ainult kulusid. Kui aga vaadeldi inimesti kohapeal kiirtoidurestoranis, selgus, et neil oli kaks suurimat kliendigruppi.

Esimese grupi moodustasid hommikul tööle ruttavad kontoritöötajad, kes haarasid kiiruga kokteili kaasa hommikueine asemel ning eelistasid, et selle saaks mugavalt, puhtalt ning toitvalt hommikueine asemel ära juua.

Teine suur grupp olid lapsed, kelle vanemad ostsid kokteili meeleheaks ning lapsevanemate soov oli, et kokteilijoomine ei võtaks liiga kaua aega. Nii tehtigi lastele mõeldud kokteilid vedelamateks ja kõrred suuremateks, töölerutttajatele lisati aga kokteilidesse tummisust, et need lõunasöögini vastu pidada aitaks.

Üks Eesti kuivatatud puuvilju turundav ettevõte, kelle töötajad olid täiesti veenudnud, et inimesed otsavad nende tooteid vaid odava hinna pärast, viis läbi mitmekülgse kliendiuuringu, mille tulemusena tuli välja palju erinevaid vajaduste ja ostjate gruppe. Hind polnud enamuse jaoks aga sugugi primaarne.

Mõlema eelneva näite puhul polnud hind tarbijate jaoks esiplaanil. Tarbijatel olid oma kindlad vajadused, millele nad rahuldust otsisid. Ettevõtted aga ei suutnud enne oma potentsiaali, läbimüüki ega kasumit maksimeerida, kui olid neid vajadusi detailideni mõistnud.

Kas teie teate, mis on teie ettevõtte klientide tegelikud vajadused? Küsides seda küsimust oma koolitustel, kuulen sageli vastuseks selliseid üldistusi nagu «hind», «kvaliteet» või «lisaväärtus». Kahjuks on aga sellisele teadmisele toetudes raske õigeid turundusotsuseid teha.

Paari nädala eest Hiinas viibides sain teada, et kui seal ostab inimene üle kolmekümne tuhande euro maksva auto, siis pole suurt tähtsust, kui mõnus on seda autot juhtida. Oluline on hoopis, kui mugav on tagaistmel, sest Hiinas tähendab nii kalli ostmine automaatselt autojuhiga sõitmist. Selliste vajaduste peale on ühel Euroopa autotööstusel keeruline tulla.

Suurim probleem, mida ettevõtted teevad, on see, et nad lähtuvad oma klientide liiga pinnapealsest tundmisest. Sest kui sa ei tea, mis on sinu ettevõtte argumendid tarbija silmis, siis on oht liiga kergekäeliselt hakata eristumiseks hindu alandama. See on libe tee, mis viib enamasti kahjumisse.

Nii juhtus ka majanduskriisi saabudes paljude köögimööbli müüjatega, kes üksteise võidu hakkasid üksikutele uksest saabunud kundedele hinda alla pakkuma. Nende arusaam oli, et inimesed ei osta kalli hinna tõttu. Oli aga vähemasti üks firma, mis keskendus vaid kallitele köökidele ja lähtus selgest turul eksisteerinud vajadustegrupist, kus inimesed soovisid oma elus osta juba teist või kolmandat kööki ega hoolinud seetõttu mitte niivõrd hinnast kuivõrd praktilisusest ja mugavusest ning materjalide kvaliteedist.

Kui hind on enim ülehinnatud eristumistegur, siis tegelikult võib ettevõttele kahjulikuks osutuda ka panustamine kallisse kvaliteeti, mida tarbija tegelikult ei vaja ega hinda. Kui Gruusia restoran Pirosmani ei teaks, et nende juures käiakse ükskõik kui kaugelt just maitsva šašlõki pärast ja otsustaks oma keskpärase sisekujunduse asendada millegi kalli ja uhkeldavaga, oleks oht, et see ei mõjutaks grammigi külastatavust, küll aga tõstaks kulusid.

Ameerika superkaubamaja WalMart elas kunagi omal nahal üle just analoogse juhtumi. Eeldusel, et suurema kliendirahulolu pakkumine viib ka suurema läbimüügini, otsustati kauplustesse «õhku juurde tuua» ja kõrvaldati müügisaalidesse ladustatud kaup, mis lihtsalt üldmiljööd risustas. Tulemuseks oligi klientide rahulolu märgatav kasv. Kuid samas ei toonud see samm müügikäibele lisa ega pannud kliente seda kauplust rohkem eelistama. Hoopiski kasvasid kulud, sest müügisaalist väljavõetud tooted tuli mujale ladustada. Järeldus, mis tehti, kõlas aga nii: tarbija rahulolu ja tema ostukäitumine ehk lojaalsus ei pruugi olla korrelatsioonis.

Küll aga soovitavad eksperdid tarbija lojaalsust mõõta selle läbi, kui suur osa tema rahakotist kulub sinule ja kui palju sinu konkurentidele. Kui sinu firma soov on tõusta näiteks neljandalt või kolmandalt positsioonilt teiseks või esimeseks oma sihttarbija rahakoti osakaalu alusel, oleks lihtsaim viis üle võtta tänaste nr 1 ja nr 2 tugevused ja lisada need enda tugevustele.

Kokkuvõttes: kui te ei tea oma põhiklientide tegelikke vajadusi, siis selgitage need välja võimalikult ruttu. Pakkudes klientidele oma kaupu valede argumentidega, võivadki paljud teie kaupa pidada kalliks. Kuid tegelikult ei tähenda see automaatselt mitte vajadust hindu kärpida, vaid pigem seda, et olete oma kaupa sattunud pakkuma teistsuguste huvide ja vajadustega inimesele, mitte aga oma põhikundele.