Siseturunduse dilemma: kas töötaja on kuningas?!

Anu-Mall Naarits. Foto: SCANPIX

Marketingi Instituudi juht Anu-Mall Naarits kirjutab sellenädalases turundusrubriigis, et võrreldes arenenud maailmaga, kus üha rohkem väärtustatakse ettevõtte siseturundust ja püütakse töötajatesse suhtuda kui parimatesse sõpradesse, on väärtustepõhine juhtimine ja siseturundus Eestis veel võõrad mõisted, mida liiga sageli asendatakse kontoriseintele kleebitud loosungite ja faktipõhise sisekommunikatsiooni edendamisega. Ometigi on just töötajad parimad ettevõtte maine kandjad.
 

Eelmisel nädalal õnnestus mul Euroopa Liidu Sotsiaalfondist ja EASi poolt kaasrahastatud Ekspordirevolutsiooni koolitusprogrammi raames külastada mitmeid Rootsi ettevõtteid koos noorte ja edumeelsete Eesti ekspordijuhtidega kokku 26st ettevõttest.

Suurim üllatus, mida tajusid vist kõik meie grupi liikmed, oli seotud sellega, kuidas sealsed ettevõtted oma töötajatesse suhtusid. Näiteks jättis unustamatu mulje üks 25 töötajaga hüdraulika seadmetele detaile valmistav ettevõte, kus 25 inimese ja 30 robotiga toodeti koguseid, mis inimmahukas tavatootmises andnuks tööd ca 1500-2000 inimesele.

Firmajuhi sõnul ei karda nad ei Baltikumi ega muu riigi konkurente, sest on tänu robotitele suutnud hoida stabiilset tippkvaliteeti, mida käsitööna pole kunagi võimalik saavutada. Selles ettevõttes oli kogu rõhk pandud tootmisdetailide kvaliteedile ja töötajate väärtustamisele.

Viimaseks oli ka põhjust, sest keerukad masinad eeldasid igalt uuelt töötajalt aastatepikkust väljaõpet. Kaadrivoolavust seega ettevõte endale lubada ei saanud. Ettevõttes, mis põhimõtteliselt kunagi pangast laenu ei võtnud, polnud küll seintelt võimalik lugeda kõrgelennulisi loosungeid töötajatest hoolimise teemal, küll aga tegutseti selgelt nende põhimõtete järgi.

Näiteks hoidus väiksemas linnakeses asuv ettevõte kahe vahetusega töötamisest, sest hindas oma töötajate soovi õhtuti ja nädalavahetusel perega olla. Masu elati üle nii, et inimestele säilitati täispalk, kuid võimaldati kahel päeval nädalas tööl mitte käia. Viimast tingimusel, et kui masu asendub kasvufaasiga, siis ollakse nõus vajadusel tasuta ületunde tegema.

Kord aastas organiseeriti firma töötajatele suurejooneline väljasõit, seda ka masu aastatel. Samal ajal ei aktsepteeritud töölt varem lahkumist või hilinemist isegi mitte ühe minuti jagu. Igalt töötajalt nõuti maksimum pühendumust, kuid pühenduti maksimaalselt ka töötajatele.

Maailmas on üha rohkem neid ettevõtteid, kes on oma siseturunduse defineerinud tuntud Ameerika lennufirma Southwest Airlines eeskujul, kus juba aastakümneid praktiseeritakse põhimõtet: töötaja on kuningas.

Ja just sellesama ebatavaliselt lõbusa teeninduskultuuriga lennufirma puhul täheldati, et töötajate väljapaistev rahuolu ja hea tuju on ka parimaks klientide nakatajaks ja püsiklientide tekitajaks.

Selliste ettevõtete kaadripoliitika ja värbamine on tavaliselt mitte oskuste- vaid väärtustepõhised. Samas on nende kaadri voolavus minimaalne. Töötaja, kes tunnetab, et teda koheldakse ausalt, õiglaselt ja hästi, kelle töökeskkond on inspireeriv, ei lähe kergekäeliselt minema ka siis, kui talle pakutakse 10-20 protsenti rohkem palka. Ja ta on valmis endast ka rohkem andma.

Mis on siis ikkagi see siseturundus? Lühidalt öeldes on see osa juhtimismudelist, mis peab alguse saama tippjuhtkonnast ja juhtide eeskujust ning jõudma viimase kui töötajani, luues parima töökeskkonna ja pakkudes igale palgaliselt tööst suurimat naudingut.

Siseturunduses lähtutakse sellest, et iga töötaja on organisatsiooni brändi saadik ja just temast sõltub ka firma reputatsioon. Viimast on vaja aga kõrgel hoida just parima kaadri hankimiseks.

Näiteks on Kellogsis täheldatud, et nii turundus, brändijuhtimine kui sisekommunikatsioon töötavad kõik selleks, et hõlbustada parimate töötajate värbamist.

Tavaliselt on siseturunduse osaks erinevad koolitused, suvepäevad, siselehed ja intranetid, kuid samuti poliitikad, mis väärtustavad töötajat, tema aega, soove, enese realiseerimise vajadust. Näiteks Cisco juhatuse esimees on aastaid korra kuus korraldanud töötajatele mitteametlikke lõunasööke, kus ta ilma ajapiiranguteta vastab absoluutselt kõigile küsimustele ja arutleb kõigil teemadel.

Sageli on siseturundust ja töötajat väärtustavates ettevõtetes oluline roll töötajate treenimisel ja koolitamisel nn firmakultuuriga ühte jalga käimiseks. Seal, kus väärtused ka tegelikult paigas on, teenitakse ka suuri kasumeid. Southwest Airlines on kasumit teeninud üle 25 aasta järjepanu, Mariott kasvab aga jätkuvalt ca 20 protsenti aastas.

Seal aga, kus siseturundus tähendab mitte tegelikku suhtumist, vaid valdavalt kauneid loosungeid, mida kõik kooris peavad järgi kordama, pole jõutud kuigi kaugele.

Minu tähelepanekute kohaselt piirdub ka Eestis valdav osa ettevõtete siseturundusest turundusosakondade poolt kultiveeritava info- ja faktipõhise sisekommunikatsiooniga, firma juhtide panus ja eeskuju tegelike väärtuste peegeldamiseks käivad tihti sootuks teist rada.

Kuigi Eestis pole meil veel ilmselt selliseid ettevõtteid nagu Google, kes pakub oma töötajatele tasuta lõunaid, tasuta bussisõitu tööle ja tagasi, arstikabinetti töökohas, tasuta massaaži, 24h avatud jõusaali ning tasuta keemilist puhastust, on meilgi üha rohkem neid ettevõtteid, kes konkureerides kvaliteetse ja pühendunud tööjõu pärast, on sunnitud mõistma, et mitte palk, vaid tööandja suhtumine töötajasse on iga töötaja jaoks kõige hinnalisem vara. Ja mis viga on siis olla sellise ettevõtte brändisaadik!