Sinu brauser on natuke ajast maha jäänud. Et kõik töötaks, nagu vaja, palun uuenda enda brauserit.
Küpsised aitavad meil teenuseid edastada. Meie teenuseid kasutades nõustute sellega, et kasutame küpsiseid. ROHKEM INFOT >

Tüüpilised vead, mida tehakse arenguvestlustel

KOMMENTEERI PRINDI ARTIKKEL
Saada vihje
Juht peab ise väärtustama arenguvestlust, siis on sellest kasu. | FOTO: PantherMedia / Scanpix

Arenguvestlused on enimtuntud inimkapitali arendamise viisiks, kuid nende käigus tehakse  mitmeid olulisi vigu, kirjutab Sisekaitseakadeemia riigiteaduste magister Andreas Laine.

Arenguvestluse süsteemi saab käsitleda kui aparaati, mis on loodud organisatsiooni edasiarendamiseks. Aparaat saab toimida juhul, kui on olemas arenguvestluste läbiviija ja töötajaskond ning hindaja jaoks on kohaldatud toimiv hindamissüsteem, mis hõlbustaks tagasiside andmist, arenguvõimalustest rääkimist ja väljundi leidmist töötajatele. Luues süsteemi, mis ei ole piisavalt hästi organisatsiooni jaoks kohaldatud, võib see hakata eesmärgile vastu töötama.

Näiteks nõutakse arenguvestluse läbiviijalt hinnata alluvaid ebakohaste töömõõdikute järgi või lastakse vastata vähest töökogemust omavate töötajate kohta käivatele küsimustele. Ennetamaks selliseid juhtumeid ja loomaks organisatsioonile sobilik aparaat, tuleb kursis olla terves protsessis esineda võivate raskustega.

Vestlus näitab ka läbiviija taset

Kõik võib juba alguse saada tippjuhtide tasandilt, kes ei toeta arenguvestluse läbiviijaid. Sedasi võivad isegi parimad, hästi läbimõeldud programmid mitte toimima hakata. Põhjuseks ülemuste vähene hindajate julgustamine programmi tõsiselt võtmiseks. Tippjuhid peavad selgitama juhtidele, et efektiivsus arenguvestluse läbiviimisel on standard, mille läbi hinnatakse ka vestluse läbiviijaid.

Tähtsat osa arenguvestluse süsteemi toimima saamisel etendab arenguvestluse läbiviijate koolitus. Leitakse, et sageli on arenguvestluse läbiviijad töötajate soorituste hindamiseks ebapiisavalt koolitatud, mille tulemusel hindamisprotsessi käigus võib hindaja teha vale otsuse või kaotada erapooletu suhtumise. Nõnda pöörab arenguvestluse läbiviija rohkem tähelepanu hinnatava töötaja negatiivsetele aspektidele kui positiivsetele. Selline käitumine võib saada tendentsiks, kus tahetaksegi probleemi leida, mis omakorda viib emotsionaalse kokkupõrkeni. Lisaks leitakse, et hindaja väljaõppe vähesuse tõttu ei tea juht kuidas ja mida mõõta ning kuidas käituda töötajaga hindamisprotsessi ajal.

Veel leitakse, et väga tähtsal kohal on ka alluvad, kelle suhtes hindamiskriteeriume rakendatakse ja arenguvestlust läbi viiakse. Töötajad peavad täpselt teadma, mida neilt oodatakse ja kuidas töösooritust mõõdetakse. Ainult sel juhul saab aus töösoorituse hindamine aset leida.

Hindamisprotsessi ajal on käitumine töötajaga ilmselt üks raskematest aspektidest juhi töös. Põhjus on lihtne – arenguvestluses on keskne koht emotsioonidel ja mõnikord ülemused ei taha hinnata alluvaid. Juhid arvavad, et nad teevad suurepärase hindamissoorituse, kuid see võib jääda ainult nende arvamuseks. Näiteks kui ülemus leiab, et töötaja sooritus on hea võib see tegelikult olla hoopis suurepärane. Sellisel juhul tekib juhtidel, kes arenguvestlusi läbi viivad, pingelises olukorras töötajaga näost näkku suhtlemise suhtes sallimatus. „Juhid tunnevad ennast ebamugavalt, kui nad on Jumala mängimise rollis”.

Igapäevane tagasiside peab säilima

Konfliktilähedane olukord võib tekkida hinnates töötaja lihtsalt keskpäraseks või teavitada, et tal puuduvad väljavaated „kõrgeks lennuks” – võib viia motiveerituse kadumiseni. Vastuoluline situatsioon võib tekkida ka juhul, kui arenguvestlusest kujuneb ainuke koht, kus vaadeldakse alluva töösooritust ja antakse tagaside tehtud töö kohta. Igapäevase tagasiside andmine, suunamine ja arendamine peab säilima. Siis ei teki arenguvestluse andmise käigus alluval üllatust tehtud töö osas. Eesmärk on vestlustel anda töötajale teadaolev informatsioon kokkuvõtval kujul edasi.

Kogemused näitavad, et arenguvestlused ei toimi, kui puudub juhendamine ja töötajate ning juhi vahelised kontaktid on nõrgad. Veel leiavad nad järgmised põhjused, miks ei saavutata arenguvestlustest tulemust:

  • juht ei näe ennast mentorina;
  • arenguvestluses puudub seos juhendamise ja tagasisidega ning organisatsiooni väärtustega;
  • arenguvestluse ja töötajate kompetentsi tõstmise vahel puudub seos;
  • arenguvestluse läbiviija ei ole endale selgeks teinud millepärast vestlusi läbi viiakse, mis on vestluste eesmärk ja milline on sellest juhi ja alluva poolt saadav tulem;
  • alluvad ei saa aru, miks arenguvestlusi läbi viiakse.

Kümme olulist viga

Lisaks eelpool väljatoodud mõningatele tüüpvigadele saab lisada järgmist:

  1. Juhil puudub piisav informatsioon hindamaks alluva tegelikku tehtud tööd
  2. Püstitatud standardid, mille järgi töötajaid hinnatakse on ebaselged
  3. Juht ei võta arenguvestlusi tõsiselt
  4. Juht ei ole arenguvestluseks alluvaga ettevalmistatud
  5. Juht ei ole hindamise käigus alluvaga siiras/aus
  6. Juhil jääb vajaka hindamisoskustest
  7. Töötaja ei saa pidevat tagasisidet tehtavast tööst
  8. Tulemuse tasustamine on ebapiisav
  9. Töötaja arengu arutelu on ebaefektiivne
  10. Juht kasutab hindamisprotsessis ebaselgeid/ebamääraseid väljendeid
Tagasi üles