Sinu brauser on natuke ajast maha jäänud. Et kõik töötaks, nagu vaja, palun uuenda enda brauserit.
Küpsised aitavad meil teenuseid edastada. Meie teenuseid kasutades nõustute sellega, et kasutame küpsiseid. ROHKEM INFOT >
Postimees 160 Juubeli puhul loe seda lugu tasuta!

Eesti Posti senine juht: kahju on lahkuda nii võimekast meeskonnast

KOMMENTEERI PRINDI ARTIKKEL
Saada vihje
Kuigi avalik sektor jääb järjekordselt heast tippjuhist ilma, võib Eesti Posti lahkuva juhi Aavo Kärmase puhkus üsna lühikeseks jääda, sest erasektoris otsitakse tema kogemuse ja töövõimega inimesi tikutulega taga. | FOTO: Jaanus Lensment

Kuigi viimase kümne aastaga on Eesti Post toodud välja kahjumist, korraldatud põhjalikult ümber juhtimisstruktuur, loodud selged ärisuunad ja käibekasv on tõusnud 27 protsendile aastas, on ettevõtte nõukogu ja vastutav minister otsustanud juhi välja vahetada. Aavo Kärmase viimane tööpäev on 30. aprill, 1. mail asub tema kohale ettevõttes viis aastat töötanud ja seni Omniva Läti äriüksust juhtinud Joona Saluveer.

17. veebruaril pidas Eesti Post uusaastapidu. Päev enne seda olite teada saanud, et te ei jätka ettevõtte juhina. Kui palju pidite töötajatele peetavat kõnet ümber tegema?

Minu esialgne mõte oli inspireerida ja rääkida tulevikust. Pigem astusin lava peale ja rääkisin lihtsalt südamest oma mõtteid kõigest sellest, mida on ettevõttes kümne aastaga tehtud ja kus ma näen, et see ettevõte areneb.

Mis tunded teid valdasid, kui saite teada, et teie lepingut Eesti Posti juhatuse esimehena enam ei pikendata?

Eks üllatus oli suur, sest tahtmist tegutseda on veel kõvasti. Ma näen Omnivas veel väga palju potentsiaali. Oleme suured asjad käima lükanud, meil on sihid selged, oleme viieks aastaks oma eesmärgid seadnud. Paljud asjad jäävad pooleli.

Andis miski juba kandideerimisprotsessis aimu, et te ei pruugi jätkata?

Ei, mul ei olnud mingeid märke selle kohta. Teadsin, et novembris oli nõukogu toetanud minu jätkamist. Kui jaanuaris konkurss välja kuulutati, kandideerisin nii nagu iga teine.

Samas ei ole see ainus üllatus, mis on teile viimase poole aasta jooksul osaks saanud. Kui uus valitsus avalikustas börsile viidavate ettevõtete nimekirja, ei olnud nende seas Eesti Posti. Te väljendasite selle üle ka nördimust. Miks jäi Eesti Post sellest nimistust välja?

Seda peaks küsima poliitikute endi käest. Mina olen öelnud, et kui vaatame ettevõtte tulevikku – viis aastat ja nii edasi –, siis enamjaolt meie äri konkureerib vabal turul. See tähendab, et peame ettevõttena laienema. Kuna iga äritegevus on riskide võtmine, siis minu jaoks on küsimus, kas riik peaks olema sada protsenti sellise ettevõtte omanik, kus turg toimib. Siin ei ole ju seda, et turg ei toimiks.

Meil on kuidagi alati kombeks, et kui tuleb teemaks erastamine, siis kohe mõeldakse, et kõik müüakse maha. Ei ole ju mahamüümine, erastamisel on erinevaid variante. Riik võib leida ettevõttele ennekõike partneri ja partnerile on võimalik võõrandada siis ju vähemusosalus, jäädes ise enamusosanikuks.

Olen toonud palju näiteid mujalt Euroopast, kus paljud postiettevõtted on juba sada protsenti erastatud ja turg toimib, mitte midagi ei ole kuskil juhtunud.

Tahes-tahtmata jääb kõrvaltvaatajale mulje, et olete justkui langenud poliitiliste tõmbetuulte ohvriks. Kuidas ise seda olukorda näete?

(Pikk vaikus. Lõpuks muheleb.) Ma ütlen niimoodi, et nõukogu on oma otsuse teinud. Olen ettevõtet juhtides lähtunud omanike kirjeldatud ootustest. Esimest korda said need ootused meile kirjalikult antud ju 2014. aastal.

Omaniku ootused on täna need. Esmalt peame tagama postiteenuse kättesaadavuse Eestis. Teine on see, et meie ettevõte peab teenima kasumit. Kolmas on see, et äririske võttes oleksime konservatiivsed, et me ei võtaks suuri riske. Neljandaks peame maksma omanikule dividende. Need on siiamaani kehtivad ootused ja selle järgi ma olen seda ettevõtet ka juhtinud.

Meediasse on jõudnud ka väide, et käsk teid Eesti Posti juhi kohalt välja vahetada tuli ettevõtlus- ja infotehnoloogiaminister Urve Palolt. Miks ei ole teie tegutsemisviis talle meelepärane olnud?

Ma arvan, et seda peab küsima Palo käest. Olen küll öelnud, et lõppkokkuvõttes on igal omanikul omanikuõigus, aga see eeldab, et nii omaniku, nõukogu kui ka juhatuse vahel peab olema ühtne arusaam sellest, et mis suunas seda ettevõtet siis arendatakse. Kui uuel omanikul on mingid uued soovid, siis tuleb see läbi arutada nõukogu ja juhatusega ning vaadata, mis siis teha tuleb.

Asusite Eesti Posti juhatusse 2006. aasta lõpus. 2007. aasta lõpuks oli ettevõtte kahjum kaks miljonit eurot. 2008. aastaks suutsite aga juba kasumisse jõuda. Mida pidite selleks tegema?

2006. ja 2007. aastal oli majandusbuum. Kõik ettevõtted kasvasid, kaasa arvatud meie. Palgakulud kasvasid tookord aastas kuni 20 protsenti. Nägime, et kui me ei tee Eesti Postis suuri põhimõttelisi muudatusi, siis oleksime järgmisel kahel aastal teeninud umbes 400–500 miljonit krooni (25,56–32 miljonit eurot – toim) kahjumit, seda ligi miljardilise (ehk 63,91 miljoni eurose) käibe juures.

Esmalt muutsime ettevõtte juhtimisstruktuuri – tsentraliseerisime ära kõik tugitegevused. Teiseks investeerisime sorteerimistehnoloogiatesse, mis andis meile võimaluse ümber korraldada kogu meie kirjakandjate tööd. Kolmas oluline muudatus oli see, et eraldasime postkontorites klienditeeninduse ja sorteerimise – investeerisime sorteerimiskeskusse ja klienditeenindus läks kaubanduskeskustesse.

Kõik need kolm asja kokku andsid meile võimaluse ettevõtet kõvasti efektiivsemaks muuta. Ja muidugi läksime valdkonnapõhiseks, tol momendil lõime selged ärisuunad: logistikaäri, postiteenuste äri ja nii edasi. Selgem fookus oli äridel ja klientidel.

Aastast 2010 oleme igal aastal kasvanud. Samas on meie praegune äri oma olemuselt ja struktuurilt – kui vaadata, millest see käive koosneb – midagi muud, kui see oli aastal 2006 või 2010.

Kui rääkida aastast 2010, siis mis on pärast seda Eesti Postis muutunud?

Väga palju. Esimene muutus on see, et 2011. aastal alustasime oma pakiäri laiendamist Lätti ja Leetu. Kui nägime, et meil on Eestis juba väga suur turuosa, siis olukorras, kus kirjateenuste maht vähenes, oli see loogiline samm minna Lätti ja Leetu. Seda enam, et teenust üle Baltimaade tahtsid saada ka meie kliendid. Sealt see kasv tulebki.

Ja teine oluline märksõna, mis on meie kasvu vedanud, on rahvusvaheline äri, mida teeme Hiinast kaupade kättetoimetamiseks üle kogu maailma. See on olnud viimase kahe-kolme aasta suurim muudatus.

Ehk alates 2010. aastast on Omniva muutunud palju rahvusvahelisemaks, ja tegelikult on see asjade loomulik käik. Kui suured ettevõtted, nagu Deutsche Post, muutuvad veel suuremaks kui praegu, siis on küsimus selles, kuidas suudavad ellu jääda sellised väikesed ettevõtted nagu meie.

Millised on meie valikud? Meie valikud on kas laieneda ja kasvada või siis olla siin kohapeal, osutada postiteenust ja vaadata, mis sellest ärist siis kunagi saab. Eesti Post on valinud selle esimese tee – kindlalt kasvada.

Juba mainisite koostööd Hiinaga. Kuidas te seal jala ukse vahele saite?

Kõigepealt olid meie partnerid meie kliendid ja alustasime tasapisi äritegemist nendega. Ühel momendil üle kahe aasta tagasi jõudsime oma suhetes sinna, kus meie jutud muutusid palju strateegilisemaks.

Tegemist on Hiina suurima kullerfirmaga S.F. Express, mis on number üks nii Hiinas kui ka mõnes naaberriikides, kuid neil ei olnud nii palju rahvusvahelist äri. Meie jaoks oli oluline omada tihenevas konkurentsis kontrolli rahvusvaheliste saadetiste üle, et mitte jääda ainult teiste ettevõtete alltöövõtjaks piirkondades, kus see neile kasumlik ei ole.

Kui panime need asjad kokku, siis jõudsimegi sinnamaale, et kõige mõistlikum oleks teha ühisettevõte. Ehk sellesse ärisse pikaajaliselt üheskoos strateegiliselt panustada.

Post 11 (Eesti Posti ja S.F. Expressi ühisettevõte – toim) alustas tegelikult oma tegevust eelmise aasta (2016 – toim) veebruaris. Niipalju saan öelda, et meie rahvusvahelise äri käive oli eelmisel aastal kaks korda suurem, kui ta oli aastal 2015. See areneb väga suure kiirusega.

Kuidas võiks teie lahkumine mõjutada koostööd Hiinaga?

Täna on seda raske öelda. Eks see lahkumise uudis tuli ka hiinlastele ootamatult, kuna mina olen juhatuse tasandil selle eest vastutanud ja seda ka arendanud. Oleme siiamaani suutnud hiinlastega leida ühise keele, kõikides asjades kokkuleppele jõuda. Ma tõesti ei oska öelda, kuidas see mõjutab.

Üks asi on kindel: hiinlastega peab hästi palju suhtlema. Seda äri ei saa niimoodi teha, et meie oleme Eestis ja nemad on Hiinas ning nüüd saadame ainult e-kirju. Väga palju loeb see isiklik, lähedane kontakt.

Tuleb otsida kompromisse, sest kui oled juba kokkuleppe saavutanud – ükskõik, on see suuline või kirjalik –, siis hiljem seda muuta on praktiliselt võimatu. Teiseks, kui hiinlased on teinud mingi otsuse, siis selle täideviimine toimub hästi kiiresti.

Kas kiiremini kui Eestis?

(Naerab suure häälega.) Ma arvan, et seda on raske sõnadesse panna. Kui meie ütleme, et oleme väikesed, aga kiired, siis hiinlastega võrreldes ei ole see mitte midagi. Nad on veel kiiremad, tõsiselt.

Omniva on oma kindlaks eesmärgiks seadnud pakiäri ja teil on ette näidata Baltimaade suurim pakiautomaatide võrgustik. Ma saan aru, et teil on ka plaan seda oluliselt suurendada.

Jah, meil on suur riigihange hetkel käimas. Soovime viie aasta jooksul investeerida võrgustiku laiendamisse Baltimaades umbes 20 miljonit eurot. Meie soov on liikuda pakiautomaatidega edasi ka väiksematesse kohtadesse – me ei räägi siin enam linnadest, vaid ka alevitest, alevikest ja maakohtadest. Täpset arvu ma ei saa välja öelda, aga võrreldes tänasega räägime võrgustiku mitmekordsest suurendamisest.

Üks unistus jäi mul siin ettevõttes ellu viimata – et inimesed oleks lahti seotud postkontoritest. Mõte on selles, et kui sa elad näiteks Nõmmel ja saad sinna nii tähitud kirju kui ka pakke, siis saad öelda, et ei, palun pange kõik saadetised, kirjad ja pakid, sõltumata sellest, kust need tulevad, näiteks minu töökohalähedasse pakiautomaati. Ning annad sellest Omnivale teada ja meie teeme seda.

Kuidas mõjutaks selle unistuse realiseerumine universaalse postiteenuse tulevikku?

Väga palju. Ma arvan, et siis see tegelikult hakkabki näitama, mis on klientide eelistus. Täna on kliendid sunnitud minema postkontorisse, kuna neil ei ole näiteks tähtkirja puhul mingit muud võimalust. See näitaks ära, millised on klientide tegelikud soovid ja milline peab see postivõrk Eestis tegelikult olema.

See võib siis oluliselt vähendada ka postkontorite arvu.

Küsimus ei ole vähendamises. Ma räägin ikkagi teenusest. Nendes maakohtades pole mõtet ju hoida postkontorit lahti kolm tundi – ei meeldi see klientidele ja meile pole see mõistlik. Aga kui suudame needsamad väikesed pakiautomaadid maale viia, siis teab klient, et saab oma saadetised sealt kätte, ja siis sealtkaudu me teenust pakumegi.

Mis veel pooleli jääb?

Pooleli jääb ka Eesti kui riigi võimaluste müümine kasvavas e-kaubanduse ja logistika valdkonnas. Ma näen selles tohutut potentsiaali. Samas ei ole me sel turul ainsad. Väga paljud riigid tegutsevad praegu selles suunas.

Samuti jääb kripeldama see, et mul on nii hea tiim. Paljud väga head inimesed on alles hiljuti liitunud, mõned vähem kui aasta töötanud. Mul on inimesed, kellel silmad säravad. Ma arvan, et iga juht võiks olla minu peale kade – omada sellist juhtkonda, kelles on nii palju pauerit ja nii palju pühendumust.

Minule kui juhile oleks see just olnud hästi hea juhtimise väljakutse – kuidas panna selline juhtkond, kus leidub nii neid, kes n-ö väljast tulnud, kui ka majast seest tulnuid, kokku mängima. Sellest on hästi kahju.

Kuidas Eesti Posti töötajad teid juhina kirjeldaksid?

Kindlasti ütleksid nad, et olen otsekohene. Ka seda, et olen aus. Võimalik, et nad ütleksid seda, et [vajavad] veel rohkem tunnustamist – tunnustamist ei ole kunagi liiga vähe. (Naerab.)

Teie viimane tööpäev on 30. aprill. Millise organisatsiooni Joona Saluveer üle võtab?

(Muutub mõtlikuks. Köhatab.) Esiteks, organisatsiooni, mis teab, millised on tema eesmärgid ja mis on selleks vaja teha. Teiseks, organisatsiooni, kus on tohutult võimalusi kasvada ja areneda. Kolmandaks, organisatsiooni, kus postiteenuste tulevik on seotud väga suurte väljakutsetega. Seal tuleb lahendusi leida. Ja neljandana, organisatsiooni, kus on tugevad ja motiveeritud töötajad, kes tahavad asju juhtuma panna.

Kui palju olete oma töös isiklikult Saluveeriga kokku puutunud?

Ikka olen. Ta on meie Läti äriüksuse juht.

Mida näete tema tugevusena?

(Mõtleb hetke.) Tugevusena võib välja tuua selle, et ta on eesmärgile pühendunud. Kui suudame eesmärgis kokku leppida, siis ta tahab ja soovib selle ära teha.

Aga nõrkusena?

(Mõtleb väga pikalt.) Ma ei tea, kas see on nõrkus. Kui ma mõtlen nüüd sellele uuele olukorrale, siis pigem on küsimus selles, kuivõrd Joonal on võimekust näha suuremat pilti – seda ma ei oska öelda.

Selge on see, et ettevõte, mida ta juhtima hakkab, on oluliselt suurem kui tema senised kogemused. Need väljakutsed on erinevad, tegutseme ju erinevates ärides.

Mis teist endast pärast 30. aprilli saab?

(Muigab.) Kõigepealt olen otsustanud ellu viia oma lapsepõlveunistuse. Tahaks ära käia Austraalias ja Uus-Meremaal.

Pikk puhkus siis?

Pikk puhkus, jah, mida pole ammu saanud endale lubada.

Kui kaua plaanite seal olla?

Ega mul ei ole veel konkreetseid plaane, see kõik on tulnud minu jaoks nii äkki. (Naerab.) Aga kuu aega võiks ikka olla ja nautida seda vaba aega, mis on tekkinud. Eks siis pärast seda vaatab, mis saama hakkab.

Infokast

Aavo Kärmas

Sündinud 23. mail 1975 Viljandis.

Õppis Viljandi maagümnaasiumis. 2000. aastal lõpetas Tallinna Tehnikaülikooli haldusjuhtimise alal.

Aastatel 1996–1997 oli ettevõtte Viljandi Aken ja Uks ekspordijuht, aastatel 1998–2003 sama ettevõtte kommertsdirektor ja aastatel 2003–2006 aknadivisjoni juht.

Alates 2006. aastast Eesti Posti juhatuse liige, sealjuures alates 2012. aastast selle esimees. Sealjuures on ka Eesti Posti tütarettevõtete Omniva LT UAB, Omniva SIA ja Maksekeskus ning sidusettevõtte Post11 nõukogu liige või selle esimees.

Rahvusvahelise tudengiorganisatsiooni AIESEC seeniorliige ja Soomaa Sõprade Seltsi asutajaliige.

Tagasi üles