Kontoritarvete tootja Esselte otsib Eestist kvaliteeti ja kiiret reageerimist

James Booth Foto: Pärnu konverentsid

Pärnu konverentside tarneahelakonverentsil esinenud ühe maailma suurimate kontoritarvete tootja Esselte tootmise timmimise juht James Booth ütles, et nad otsivad Eestist kvaliteeti, mitte odavat tööjõudu.

Millist rolli mängib inimeste motiveerimisel palk?

Vabandust, aga palgal pole sellega mitte midagi pistmist. Töötajad peavad olema osa ettevõttest, kellega tuleb ka edu jagada. Kui sa hakkad inimesi pigistama ja piitsutama, et saada paremat tulemust, siis nad lahkuvad sinu juurest.

Kuid näiteks Poola on väga madala palgatasemega maa, pole osa eurotsoonist. Kuid seal asuvad meie kõige loomingulisemad ja kiiremini arenevad tehased. Me kaasame inimesi ettevõtte asjadesse, me loome neile meeldiva töökoha. Kui sa kaasad inimesed ettevõtte probleemide lahendamisesse, siis see annab parema tulemuse, kui maksta näiteks iga tunni eest ühe euro võrra suuremat palka.

Miks siis eestlased lahkuvad Soome, kus makstakse rohkem palka?

Suurem palk pole tähtis, tähtis on elukallidus. Kui enam teenitud palk kulub elukalliduse tõttu ära, siis sellisest palgast pole kasu. Eestlased lähevad Soome majanduslikel põhjustel, et rohkem teenida. See pole traagiline, sest enamasti minnakse ajutiselt, sest elada tahetakse oma kodumaale.

Mis muudab Eesti Esselte jaoks huvitavaks? Kas see, et me oleme odavate palkadega maa?

Esseltel pole midagi pistmist nn odavate kulutustega. Me tulime siia, sest tahame head kvaliteeti, Leani poolt suunatud mõtlemist ja kiiret reageerimist.

Esselte partneriks Eestis on Victor Stationery. 2006. aastal me otsustasime sulgeda oma tehased Rootsis ja me arutlesime Victoriga partnerlust. Me müüsime neile oma masinad.

Kas selline äriskeem on Esseltele tavaline?

See pole levinud tavaliste ettevõtete puhul, küll aga nende firmadega, kes kasutavad oma juhtimises Lean-i põhimõtteid.

Kas sellised ettevõtted peavad peavad tootma ainult Esseltele?

Sugugi mitte. Nad võivad toota teistele ja tegelikkuses toodavad nad ka meie konkurentidele. Kui me seaksime oma partneritele omapoolse piirangu klientide valimisel, pigistaksime neid liiga palju, siis nad läheksid lihtsalt pankrotti. Kui nad lähevad pankrotti, siis haiget saame ennekõike meie.

Palgad näivad olukorras, kus seadmed on igal pool maailmas samad ja ka energia maksab ligikaudu samapalju, olevat ikkagi peamine kokkuhoiu koht?

Palgad ole nii tähtsad. Meie jaoks on protsessi juhtimine palju olulisem. Me võiksime vaadata, kuidas ühes ettevõttes palga pealt säästa mitukümmend tuhat eurot aastas, kuid kui meile tekkib lattu paarisaja euro väärtuses seisvat kaupa, siis meie siin mingisugust võitu ei näe.

Eesti on väga väike maa ja siin pole kuigi palju kliente teie toodetele. Miks te neid siin valmistate?

Me veame need tooted Saksamaale, Belgiasse, Itaaliasse, Türki ja müüme seal. Iga kahe nädala tagant tuleb Eestisse kaubaauto meie toodetega ja sõidab siit omakorda tagasi Eestis toodetud Esselte toodetega.

Ka saan õigesti aru, et kõik Esselte partnerid kasutavad Lean-i süsteemi ja teie vastutate selle toimimise eest?

Minu juhtimise all on Leani kasutamine meie ettevõtte Euroopa tehastes ja ma jälgin vahel ka Ameerikas asuvaid ettevõtteid.
Üksteist aastat tagasi, kui me alustasime, siis paljudele oli see vastumeelne, kuid praegu see meeldib kõigile, igale tehasejuhile.

Kuidas käisid asjad varem?

Varem töötas iga tehas omaette. Nad ei jaganud mitte kellegagi oma häid või halbu kogemusi. Nüüd me töötame meeskonnana.

Miks te jagate seda mõtteviisi ja tehnoloogiat teistele?

Pärast Pärnu konverentsi hakkab viis ettevõtet Lean-i süsteemi kasutama ja see muudab Eesti tugevamaks. Kui Eesti on tugevam, siis saab rohkem eestlasi tööd ja nad suudavad osta rohkem Esselte tooteid osta. Kui müüme niimoodi ühe protsendi võrra rohkem, on see meie jaoks piisav edu.

Te rääkisite Pärnu konverentsil oma kogemusest Venemaa ja Poola tehastega, kus boss on see, kes mõtleb ja otsustab, ilma töötajaid kaasamata. Kas siin on tegemist kultuurilise nähtusega, mida pole võimalik muuta?

Hiinas on täpselt sama lugu. Meie püüame seda muuta, kaasates inimesi treeningutesse, et nad õpiksid inimesi ja ajusid protsessi kaasama.

Endise idabloki maadega on see probleemiks, kuid see ei muuda neid halvemaks. Saksamaal näiteks näeme me teistsuguseid probleeme, sest nemad vajavad liiga palju organiseerimist. Itaallased omakorda soovivad liiga palju rääkida. Kui sa lähed Jaapanisse ja palud kellelgi midagi muuta, siia nad ütlevad „Hi“ ja teeb seda – nende kultuur on lihtsalt selline.
Euroopas on üpris tavaline, et palju lihtsam on muuta masinat kui inimest.

Millised on olnud teie edusammud venelaste ja poolakate muutmisel?

Poola tehas on olnud aastaid meie parimaid ettevõtteid – see näitab meie edu.