Edukas äri on see, mis suudab lahendada tohutul hulgal probleeme
Juhime tähelepanu, et artikkel on rohkem kui viis aastat vana ning kuulub meie arhiivi. Ajakirjandusväljaanne ei uuenda arhiivide sisu, seega võib olla vajalik tutvuda ka uuemate allikatega.
Toyota tootmissüsteemist (TPS – Toyota Production System) välja kasvanud timmimisstrateegiad ja pidev protsesside täiustamine (OE – Operational Excellence) on jõudnud paljudesse ettevõtetesse. See, kas toimimistäiuseni ka jõutakse, sõltub suuresti ettevõtte kultuurist ja juhi eeskujust.
Kui töökeskkonda iseloomustab teineteise austamine, probleemides võimaluse nägemine ning juhi sõnade peegeldumine tegudes, on tähtajatu teekond täiuseni üldiselt edukas, usub pikka aega tervishoiusektori parendamisega tegelenud Richard Kunkle.
Märtsis toimuval Tarneahelakonverentsil räägime tarneahela timmimise eeldustest ja võimalustest, iseäranis koostööst. Millised teemad on Sinu ettekande keskmes ja kellele võiks see enim huvi pakkuda?
Leani alged on pärit Jaapanist, kus Toyota arendas välja oma tootmissüsteemi, mis aitas tal areneda maailma üheks efektiivsemaks ja imetlusväärsemaks ettevõtteks. Miks on aga nii, et paljud ettevõtted, kes rakendavad samuti Toyotas nähtud protsesse ja tööriistu, pole siiski edukad? Isegi kui algus tundub paljutõotav, ei suudeta häid tulemusi hoida. Vastus peitub organisatsioonikultuuris ja tarneahelas. Edukas äri on see, mis suudab lahendada tohutul hulgal probleeme, mis igapäevaselt ette tulevad – nii neid, mis on tõsised ja eeldavad tippjuhi sekkumist, kui neid, mis on küll väiksed, ent häirivad organisatsiooni esmatasandi tööd.
Ettevõtte, tarneahela või eesliini edu peitub võimes probleeme ette näha ja neid lahendada. Usaldamatuse, direktiivse juhtimise ja enesekeskse mõtlemise kultuuris seostatakse probleeme aga ebaõnnestumisega, mistõttu need jäävad avastamata ja lahendamata. See on täpselt vastupidine vastastikuse usalduse ja austuse ning klientide ja töötajate kesksele kultuurile, kus probleeme võetakse kui võimalust ja õnnistust, mistõttu päeva jooksul leiab lahenduse suur hulk küsimusi. Just viimased on organisatsioonid, kus asjade õigesti tegemise kultuur, OE ja Leani tööriistade kasutamine juurduvad ja edenevad.
Kuidas siis luua sellist kultuuri, kus asju tehakse õigesti ja äritulemused paranevad? Kui sa oled juht või spetsialist ettevõttes, mis soovib Leani edukalt rakendada, siis meil on, millest rääkida. Kindlasti on põnev kaasa mõelda ka peamiste tehnikate üle, mis aitavad luua OE rakendamist toetavat kultuuri.
Valmisolek probleeme tunnistada ja lahendada on oluline osa mõtteviisis, millega tugevdada väärtusahelat. Mida peaksime veel arvestama, mõtlemaks kliendi ja väärtusloome keskselt?
Kauple välja parem pakkumine. Ütle neile, et kui nad tahavad koostööd jätkata, olgu kaup homseks kohal – pole minu asi, mis see neile maksma läheb. Sinu palk ja tõtt öelda ka jätkamine siin ettevõttes sõltub sellest, kas saad kauba kätte 10% soodsamalt kui mullu. Kas sedalaadi väited iseloomustavad ka Sinu väärtusahelat? Võib tunduda, et need on kooskõlas üha globaalsemaks ja konkurentsitihedamaks muutuva keskkoonnaga. Võib tunduda, et see on igati mõistlik reaktsioon juhilt, kes on haaranud juhtimise enda kätte. Kas see on aga lähenemine, mis loob enim väärtust?
Väärtusahelat võib defineerida mitmeti, kuid selle mõiste keskmes on suhted. Väärtusahel koosneb igal juhul kliendi ja tarnija suhtest, mis pidevalt muutuvad. Ükski tarnija pole alati tarnija ning ükski klient pole alati klient. Toon näite raskemetallitööstusest. Koobalt on siin väärtuslik ja haruldane tooraine, mistõttu enamik tootjad on välja arendanud taaskasutusprogrammi, mis võimaldab oma aja ära elanud raskemetallitoodetes leiduvat koobaltit uuesti kasutada.
Ettevõtted, kes on raskemetallitööstusettevõtete klientideks, muutuvad oma kasutatud kaupa tagasi müües ühtäkki tarnijateks. Kui me tõepoolest usume, et klient on kuningas, siis kuidas panna need komplekssed suhted toimima? Siin on tuua palju põnevaid näiteid, kuid kõige olulisem on see, et kliendi ja tarnija suhted väärtusahelas oleksid vastastikku kasulikud ja võimaldaksid ahelal tervikuna luua suuremat väärtust, kui oleks selle üksikosade summa.
Sul on pikaaegne kogemus tervishoiusektorist. Mida ütled protsesside timmimise universaalsuse kohta neile, kelle jaoks vabriku ja haigla kõrvutamine tundub võõras?
Olen töötanud arstina erakorralise meditsiini osakonnas ning juhtinud 30 aastat ka 250 voodikohaga haiglat. 2005. aastast vean OE programmi ka McKenna Ärikoolis. Mult on tihti küsitud OE rakendamise kohta erinevates sektorites. Loomulikult on siin teatud erisused, kuid need on väheolulised detailid. See, mis muudab OE rakendamise edukaks tootmises, on sama ka tervishoius ja teeninduses. Kultuur, mis on vajalik vastastikku usaldava ja austava suhte loomiseks, on sektorist sõltumata ühisosa. Ettevõtte visioon vastata oma kliendi ootustele kõigis väärtusahela osades, on ühisosa. Juhtimisstiil, mis on eeskujuks ja näitab soovitud mõtlemisviisi, on ühisosa. Soov näha ja lahendada probleeme on ühisosa. Isegi probleemide lahendamise vahendid on suuresti samad.
Mis siis üldse erineb? Need on ebaolulised tegurid. Tootmises võtame tooraine ja ehitame füüsilise asja. Siinseks väärtusahelaks on tegevused, mida me oma tehastes läbi viime, et toormest saaks kaup. Tervishoius võtame sisse haige patsiendi ja alustame tema peal oma protsessidega – teeme proove, vaatleme, määrame ravikuuri, opereerimine jne. Lõpptulemuseks on patsient, kes on vähem haige kui enne. Teenindussektoris teeme näiteks toiduainetest oma kliendi soovidele vastava eine ja tulemuseks on klient, kelle kõht on täis ja meel hea.
Seega OE süsteem ei muutu, muutuvad ainult detailid – tooraine, kaup ja protsessid. Ei muutu ka tööriistad – muutub vaid see, kuidas neid rakendatakse ja millised nad välja näevad.
Ometi jääb paljude ettevõtete liikumine täiuse poole toppama – ka siis, kui tunnistatakse probleemi. Miks nii?
Kõik algab juhist ja lõpeb juhiga – näeme selle väite paikapidamist igas ettevõttes, kes on meid appi palunud. Just juhid täidavad siin võtmerolli – nemad panevad paika visiooni, peavad toetama organisatsiooni liikumist täiuse poole ja ka ise selle järgi elama, iga päev ja kõiges.
See on pikaajaline protsess ja kindlasti mitte neile, kes otsivad kiireid lahendusi. Kuigi iga ettevõte on erinev, kehtib tavaliselt see, et kui sa ei suuda mõelda umbes kuue aasta perspektiivis, ei õnnestu ka OE elluviimine. See eeldab juhilt suurt pühendumist. Kõik pole selliseks pühendumiseks valmis ja see on täiesti mõistetav, kuid kui eesmärgiks on saada pidevalt õppivaks ja arenevaks organisatsiooniks, järgmiseks Toyotaks, pole otseteed.
Kuidas juhtida oma ettevõte pideva täiustamise teele, räägib Richard Kunkle 13.-14. märtsil toimuval Pärnu Tarneahelakonverentsil.