Juhtimisblogija ja ettevõtlusspetsialist Veigo Kell kirjutab, miks traditsioonilised töötajate koolitamise viisid on enamasti vaid raharaiskamine, millest reaalset kasu ei tõusegi.
Lõpetaks õige inimeste arendamise. Senisel kujul.
Juhime tähelepanu, et artikkel on rohkem kui viis aastat vana ning kuulub meie arhiivi. Ajakirjandusväljaanne ei uuenda arhiivide sisu, seega võib olla vajalik tutvuda ka uuemate allikatega.
Mõnda aega tagasi avaldas McKinsey Quarterly ootamatu fakti: ainult veerand küsitletud tippjuhtidest arvas, et koolitusprogrammid on mõõdetavalt parandanud nende ettevõtete toimimist. Teisisõnu, tervelt kolmveerand tippjuhtidest väljendasid arvamust, et koolitusprogrammid ei aita nende äri edukusele kuidagi kaasa.
Paneme siia kõrvale suurfirmade juhtimispraktikaid uuriva Corporate Executive Board’i andmed, mille järgi rohkem kui pooled juhtidest arvavad, et koolitusüksuse kaotamine ei avaldaks töötajate tulemuslikkusele mitte mingit mõju. See tähendab, et vähemalt pooled juhid ei näe koolituste taga reaalset kasu.
Kas kõik see on «välismaa fenomen»? Ei sugugi. Sarnasele järeldusele jõudis ka TÜ, TTÜ ja EBS-i koostöös valminud Eesti juhtimisvaldkonna uuring 2011. Kui võrreldi kõige nõutumaid koolitusteemasid (milleks olid inimeste juhtimise ja strateegiaga seonduv) ja ettevõtete vastavaid praktikaid, siis sai selgeks, et koolitustel õpitud tarkused leiavad ootamatult harva väljundi reaalsesse praktikasse. Teiste sõnadega: sisuliselt raiskavad ettevõtted juhtimiskoolitustel oma raha.
Kuidas näevad koolituste kasutegurit aga töötajad? Teada ju on, et arenguvõimaluste olemasolu töökohas hinnatakse töötajate poolt kõrgelt. Samas ei hinda ka töötajad formaalse koolituse kasutegurit väga kõrgeks. Ühe Suurbritannias läbi viidud uuringu järgi, kus paluti hinnata, kui oluliseks peetakse töö juures pakutavaid erinevaid õppimisvõimalusi, märkisid pooled vastanuist, et ettevõtte ametlikud koolitusprogrammid on «mõnevõrra tähtsad» ning 20 protsenti liigitas selle kategooriasse «see pole üldse oluline». Niisiis arvas tervelt 70 protsenti vastanuist, et formaalsete koolitustega pole kõik korras. Möödapääsmatuks pidas seda kõigest 14 protsenti vastanuist.
Kes olid need 14%, kes pidasid formaalseid koolitusi möödapääsmatuks? Tihti arvati nii ettevõtete juhatustes, aga kõige rohkem tuli selliseid hinnangud koolitusfirmade, koolitajate ja koolitusüksuse poolt. Ning kes arvasid, et formaalne koolitus on ebaoluline – kas olid need inimesed väikefirmadest, kus puudus koolitusüksus? Ei sugugi, tegelikult vastasid nii põhiliselt hoopis inimesed, kes töötasid rohkem kui 100 töötajaga organisatsioonides. Ja üllatus-üllatus: nii arvasid ka mõned koolitajad!
Parimaks viisiks õppida peeti meeskonnasisest koostööd, mida pidas tähtsaks või lausa möödapääsmatuks 90 protsenti vastanuist. Õppimisvõimalusena väärtustatakse kõrgelt ka kohtumisi ja suhtlemist teiste inimestega, isiklikke ja erialaseid koostöövõrgustikke ning ettevõtte väliseid blogisid ning uudisvooge. Formaalsetest koolitustest tunduvalt kasulikuma õppimisvõimalusena nähakse isegi internetis tehtavaid otsinguid.
Töötajate arvates jätab soovida ka juhtide tegevus tulevikuks valmistumisel. Konsultatsioonifirma Kelly poolt Austraalias läbi viidud uuringu järgi hindas vaid 42% vastanutest, et nende juhid on teinud head tööd, valmistades neid ette tuleviku vajadusteks.
Nagu näeme, on olukord murelik mõlemalt poolt vaadates. Käiakse ja koolitatakse, kuid õpitu ei leia piisavalt väljundit ning tulemus ei rahulda ei ettevõtet ega töötajaid. Sellest tulenevalt on küllaga alust kahtlusteks, et kogu lähenemises töötajate koolitamisele on midagi põhimõtteliselt valesti. Toon välja 10 põhjust, miks senine koolitussüsteem nõnda halvasti toimib.
Inimesed ei vaja «parandamist». Kõigepealt sellest, kust asjad alguse saavad. Rääkides koolitamisest ja organisatsioonide koolituskavade koostamisest, siis need lähtuvad vaikimisi eeldusest, et töötajad vajavad pidevat «parandamist» ja eksisteerivad inimesed, kes teavad, kuidas seda teha.
Koolitused ei anna tulevikukindlust. Koolitusprogrammide koostamise teine ekslik eeldus on, et see suurendab ettevõtte tulevast võimekust. Mõte kõlab ju üllalt – meie eesmärk on tulevikuks võimalikult hästi «valmis olla». Arvestades aga, et meie võime tulevikku ette ennustada on tänu küllalt suurele määramatusastmele võrdlemisi tagasihoidlik, siis on küsitav ka tellitavate koolitusprogrammide võime tulevasi probleeme lahendada. Tegelikus elus ongi need pigem re- kui proaktiivse iseloomuga. Tihti keskendutakse hetke moeteemadele, sooviga kujutletavast teadmisterongist mitte maha jääda.
Keskne koolitamine tapab isikliku vastutuse. Koolituste keskse planeerimise varju on märkamatult peitunud mitu olulist probleemi. Esiteks saadab organisatsioon koolituste keskse planeerimise kaudu inimestele tahtmatult signaali, et inimeste arendamine on suurel määral organisatsiooni, mitte inimese enda ülesanne. Paratamatult kahandatakse nii inimeste isiklikku vastutust iseenda arendamise eest. Teiseks tekib niimoodi olukord, kus igal üksikul inimesel on piiratud võimalus kaasa rääkida iseenda. Kokkuvõttes vähendab keskne koolitamine inimeste sisemist motivatsiooni, sest ei arene mitte see inimene, keda koolitatakse, vaid see, kelle arengut tõukav sisemine vedru on parajas pinges.
Lisaks kipuvad kõige uudishimulikumad liikuma kaardistamata radadele, et jõuda oma isiklikus arengus järgmisele tasandile. Väljumine peavoolu tuntud praktikate piiridest toimib enamikes organisatsioonides aga kui punane signaallamp. Kõrvalekaldujaid peavad korrale kutsuma organisatsiooni poliitikad ja protsessid.
Illusioon, et teadmised = tegutsemine. Väga tihti võetakse koolituste planeerimisel lähtekohaks «me soovime, et inimesed teaksid seda ja seda». Vaikimisi eeldatakse, et teadmiste olemasolu toob kaasa ka vastava tegutsemise. Paraku on tee teadmiste kogumisest nende kasutamiseni tunduvalt pikem. Inimeste mõttemaailm võib mingis osas muutudagi, kuid kokkuvõttes on kõikvõimalikest koolitustest hoopis tähtsam see, kas organisatsiooni sisemised dünaamikad omandatud teadmiste rakendamist toetavad või mitte. Tsentraliseeritud juhtimisotsustega organisatsioonis (ehk Eesti juhtimisvaldkonna uuringu põhjal enamik Eesti organisatsioone) võib erinevatesse koolitustesse matta sisuliselt piiramatu rahahulga, omandatud teadmiste rakenduvõimalused läbi muutunud käitumise jäävad tänu ikkagi ahtaks.
Tegelemine tagajärgede, mitte põhjustega. Pole saladus, et üheks (ja mõne organsatsiooni puhul isegi peamiseks) koolituste tellimise põhjuseks on juhtimisvigade tõttu kuhjunud probleemid. Kui juhil napib ideid sellise olukorra lahendamiseks, siis on koolitaja või konsultandi poole pöördumine iseenesest täiesti loogiline samm. Lisaks signaliseerib see kõigile, et probleemi on teadvustatud, sellega tegeletakse.
Paraku toimivad sellised koolitused parimal juhul illusoorse valuvaigistina, sest seal käsitletakse küll probleeme, kui ei uurita probleemide tekkepõhjusi. Sellel on muidugi oma põhjus – see oleks juhtidele liiga ebamugav! Nii käiaksegi läbi lahendusi, mis võivad tunduda küll atraktiivsed ja süstida kõikidesse uut lootusesädet, kuid kui organisatsioonis pärast seda üldse midagi muutub, siis on see pigem probleemide tõstmine ühest kohast teise või pühendumine mõnele asendustegevusele (näiteks võetakse ette struktuurimuudatus).
Organisatsioonikultuur hoiab võõrad ideed eemal. Igas organisatsioonis on välja kujunenud teatav juhtimiskultuur. Selle vundamendiks on komplekt veendumusi, mis moodi juhtimine ja töötegemine peab käima. Kuigi me ei pruugi selle olemasolu igapäevaselt tähelegi panna, kujundab see märkamatult kõikide inimeste ning terve organisatsiooni käitumist.
Kui läbi koolituste jõuavad inimeste pähe uued ideed ja uued mõtted, kuidas võiks asju teistmoodi teha, siis nende rakendamine sõltub suurel määral sellest, kuidas üks või teine uus värske idee sobitub olemasoleva juhtimiskultuuri konteksti. See on täiesti võrreldav immuunsussüsteemi toimimisega. Piisab näiteks, kui äsja loovuskoolituse läbinud ja uut indu täis töötajad tegutsema asudes näevad, et kõiki oma ideid tuleb endiselt eelnevalt kooskõlastada mitme tasandi juhtidega, kui hetkeks valla päästetud loovus pannakse kiiresti tagasi kõige ülemisele riiulile paremaid aegu ootama.
Koolitatavatel puuduvad volitused. Kes on enamike koolituste sihtgrupp? Ei, need ei ole tippjuhid. On küll tõsi, et tippjuhte kiputakse küll eelisarendama, kuid enamik koolitusi viiakse läbi siiski «laiadele massidele». Pole midagi ebatavalist olukorras, kus kogu juhtimiskoolituse kuulajaskond koosnebki spetsialistidest või esmatasandi juhtidest. Madalamatel juhtimistasanditel on aga kuuldu ellurakendamiseks vähe võimalusi.
Tippjuhi koolitusel mitteosalemine võib muidugi tähendada, et probleemidest saab rääkida palju vabamalt, kui seda saaks teha tippjuhi juuresolekul. Samas tähendab see vähemalt juhtimiskoolituste puhul, et kogutud mõtted ja ideed jäävadki rakendamata, sest tippjuhi osaluseta sündinud ideede rakendamise tõenäosus on üsna tühine. Niisiis nulliring mõlemal juhul.
Koolitus kui asendustegevus. Kas keegi usub, et liikumise «Teeme ära!» meeskond läks kõigepealt motivatsiooni- ja meeskonnatöö koolitusele? See küsimus kõlab vist üsna naeruväärselt. Me kõik teame, et kui tegutseme suure ja kaasatõmbava idee teostamise nimel, siis viimane asi, mida lahendama tuleb hakata, on motivatsiooni ja koostööprobleemid. Need probleemid muutuvad probleemiks alles hetkel, kui me oleme sattunud mitteloomulikku ja pealesunnitud keskkonda. Võib muidugi öelda, et sellised algatused pole päris võrreldavad klassikalise organisatsiooniga, kuid just see paljastabki ühe meie tavapärase organisatsioonimudeli suurtest puudujääkidest: nad üldjuhul ei soosi kirglikku tegutsemist kaasatõmbavate ideede nimel.
Koolitades me kinnistame senist olukorda. Paljudes organisatsioonides valdav tsentraalne juhtimine ja otsustamine ammutab oma elujõu illusioonist, et niimoodi on asjad «paremini kontrolli all». Lähtuvalt nõudlusest on ka enamik koolitusi üles ehitatud nii, et need sobiks taoliste organisatsioonide toimimispraktikatele. Nii me otsimegi koolitustel järjekindlalt nippe, kuidas inimesi paremini motiveerida, kuidas arendada inimeste ja meeskondade omavahelist koostööd, kuidas olla loovamad ja uuenduslikumad – kuid jäädes endiselt senise hierarhiliselt ülesehitatud juhtimissüsteemi raamesse.
Siit tulenevalt polegi väga imestada, et kõik need suurepäraste nimedega koolitused kipuvad kasuteguri poolest (kui kõrvale jätta õhtune koolitusjärgne osa) olema kokkuvõttes kollektiivne ajaraisk.
Õppimine ei toimu ainult klassiruumis. Kui jutt läheb inimeste arendamise peale, siis pea reeglina tähendab see rääkimist koolitus- ja arenguprogrammidest. Kuid koolitusprogrammid on siiski ainult väike osa inimeste arengust. Ei tohiks ju saladuseks olla, et inimesed õpivad kõige paremini läbi tegutsemise (learning by doing) või rakendades äsjaomandatud oskusi reaalsete probleemide lahendamisel. Kui vaadata aga koolitusprogramme, näeme põhiliselt loenguid, situatsiooni analüüse, rühmatöid ja rollimänge. Uut infot niimoodi kahtlemata saab, aga kui palju leiab sealt vastuseid nendele reaalsetele küsimustele, mis sind töö juures parasjagu vaevavad?
Kõige suurem ja seejuures kõige olulisem osa igas organisatsioonis toimuvast koolitustegevusest ei toimu mitte kunagi formaalsetel koolitustel, konverentsidel või õppepäevadel, vaid hoopis mõnes mitteformaalses vormis. Suur osa õppimist toimub kasvõi meie igapäevaste vestluste käigus, olgu siis kolleegide, tuttavate või võõrastega. See juhtub sööklas, kohvikus, koridoris, konverentsifuajees, kus iganes. Probleem on siin lihtsalt selles, et enamasti me lihtsalt ei teadvusta, et suhtlemine ongi õppimine.
Eelnevaga ei soovi ma väita seda, nagu oleks mitteformaalne õppimine kuidagi parem. Lihtsalt mitteformaalseid koolitusvorme on sedavõrd palju rohkem ja neid esineb nii palju tihedamini, et neid kõrvale jättes jääb meie vaade inimeste arengust paratamatult ühekülgseks ja puudulikuks. Me kõik oleme ju oskajaks saanud ikka läbi praktika, läbi igapäevase töö juures toimuva pidev arengu.
Mida siis teha?
Selle asemel, et tirida inimesi läbi lõputute arenguprogrammide, lootuses, et «strateegiliselt» ülesehitatud koolituskavad ongi kogu vastus tulevikus tekkivatele probleemidele, tasuks kogu protsess ümber pöörata ning kollektiivse arendamise asemel asuda julgustama individuaalset arengut ja koosõpet. Selle asemel, et tsentraalselt mõelda, missuguseid oskusi ja teadmisi kellelgi vaja läheb, võiks hoopis mõelda, mida tuleks ja saaks teha, et igaühel meie organisatsioonis oleks võimalikult lihtne ennast arendada, oma teadmisi jagada ja omandatud oskusi loomulikult ka rakendada. Oleks üsna üllatav, kui me ei leiaks, et inimeste arengu takistajaks pole kaugeltki mitte ühe või teise koolituse puudumine, vaid pigem hoopis organisatsiooni jäikus või liigne tsentraliseeritus.
Me võiksime värskendada oma lähenemist õppimisse ning aktsepteerida, et kõik meie tegevused ongi õppimine. See ei ole midagi, mida inimestele «tehakse» (näiteks koolituse kujul), vaid midagi, mis juhtub loomulikult ja pidevalt, päevast päeva, nii tööl kui kodus, hetkedel ja olukordades, mida me pole üldiselt harjunud koolitusena sedastama. Lisaks võiksime loobuda inimeste arendamisest, kuid selle järgi puudub ka vajadus. Inimesed saavad ennast arendada ikkagi eelkõige ise ja nad teevad seda hea meelega. Enamik teadmustöötajaid on oma olemuselt nagunii autonoomsed õppijad, kelle puhul märkimisväärne osa igapäevasest arengust ja oskuste omandamisest toimub planeerimata ja mitteformaalses vormis.
Loe täismahus lugu Directorist.